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艺术品拍卖行应如何应对经济危机

艺述中国 www.ichnart.com  时间: 2016-12-08 10:19  来源: 收藏快报  作者: 窦莉梅

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原标题:艺术品拍卖行应如何应对经济危机
苏富比
苏富比

  和自然规律一样,经济也有自己的周期性。但问题是能够看清楚这个经济周期性的人不多,大多数人会因为“身在此山中”,所以“不识庐山真面目”,只能等机遇过去之后扼腕长叹。当经济逐渐过渡到萧条周期,艺术品拍卖行业都采取了哪些应对策略。

  19世纪美国艺术品拍卖行主要采取合作经营方式。那时美国主要的艺术品拍卖行都集中在波士顿、纽约和费城。这些拍卖行存续时间长短不一,有的存在了一百多年,如Anderson拍卖行。还有的拍卖行经营长达83年(Thomas),Henkels有55年,AmericanArt和Bangs有54年,Silo有51年等。这些经营得比较好的拍卖行之间都有合作经营的经历,从公司的名称和地址就可以看出,好几家拍卖公司共享一个地址。联手经营是那个时代的一个普遍现象,用当前大家喜欢说的一个词:抱团取暖过寒冬。

  21世纪前后英美艺术品拍卖行在经济衰退时,开始走向实体性并购的道路。企业并购,主要考虑的是:价格效应、成本分摊、各种条件下的合并策略及竞价策略、企业合并的福利等问题。这一阶段的经济背景大体是这样的:1997-1999年的东南亚金融危机;2001年东南亚出口和投资低迷导致第二次经济衰退;2000年开始美国经济开始下滑,加之后来的“9.11事件”打击了投资信心,加剧了下滑速度;2008年全球经济衰退。

  拍卖企业的并购,是一种经济要素的合并,牵涉到劳动、资本、企业家才能、土地、声誉、技术等因素。

  中国拍卖企业的良序发展,有其鲜明的中国特色、特殊而喧嚣的发展期,有分有合,都在市场上占据着自己的合理位置,实体性的收购与合并应该是企业坚挺发展的一种方式,但是在中国艺术品拍卖企业发展的这二十几年中,大量存在的是中小型拍卖企业,包括大型的拍卖企业,很少有横向并购其他与拍卖相关和无关的企业。新成立的拍卖企业收购老拍卖企业,或者因为转行、或者因为做不下去了,可能是因为很难处理被并购企业的劳动要素,也可能因为并购过来后本企业的气质受到影响,也可能是企业本身的规模太小,与国际百年以上的拍卖企业发展不同,没有底气去并购其他企业,也可能是中国拍卖企业遭遇特殊而便利的发展机遇,自己发展的环境已经得天独厚了,没有必要借鉴西方企业做大做强的战略。

  事随境迁,风云变幻,各种原因皆可陈述。他们更多的是通过内部的经营管理,逐渐开拓和形成自己的固定拍卖模式,固化企业特色,从某种程度上来说,这是一件值得肯定的事情。

  从英美两国的大、中、小型拍卖企业的并购过程来看,在经历经济衰退和经济危机,以及经济增长的不同时期内,英美两国的拍卖行都发生了不同程度的并购,一个细微的变化是:对技术并购的重视,对结构性变革和专业服务能力的提升。中国拍卖企业很少并购,转让经营权和股份相对来说多一些,但是其弊端也很明显:比如对多次转让的厌倦;拍卖企业文化非持续性等。

  目前,全球经济增长持续走低,2015年,世界GDP年增长率为2.47%,与上一年持平,中国GDP年增长率为6.9%,下降了0.45,中国经济更是处于一个非常复杂的状态中。2000年美国经济低迷,2008年金融危机都给拍卖企业带来了直接的影响,直到2011年,艺术品拍卖数据才上升,但是从2014年开始到现在,艺术品拍卖企业一直处于苦苦寻找出路的过程中。除去2014年和2015年1季度两个高峰值,中国企业景气指数和企业家信息指数持续下滑。中国企业景气指数和企业家信心指数自2014年第一季度分别达到最高点128和124.3后开始下降至当年最低点118和115.1,尽管在2015年第一季度又分别重新拉回较高值124.3和120.6,2015年企业景气指数(BSI)和企业家信心指数(ESI)依旧从高处大幅下跌,在2016年分别创下新低107.1和107.9。这一时期,资金短缺严重困扰着拍卖企业的运行,找到资金支持解决短期问题是迫在眉睫的事情,大家都在困境中突围,寻求转型。生产要素中的资本的作用直接在艺术品拍卖行中突显出来,表现在利用资本融资和重组拍卖企业,使拍卖企业在经济下滑严重时期摆脱困境。大型拍卖企业和中小型拍卖企业的做法是不同的。例如:保利通过上市完成了融资,促使艺术品拍卖的发展;匡时通过“借壳上市”的方式,企业品牌得到强化,解决了资金流动性问题,提高经营实力;2016年7月,泰康人寿保险股份有限公司(中国嘉德是泰康人寿的第一大股东)斥资2.44亿美金,购买了苏富比拍卖行13.52%的股份,持有股份共计791.87万股,成为苏富比第一大股东。(窦莉梅)

  来源:收藏快报

原标题:艺术品拍卖行应如何应对经济危机
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